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项目管理混乱背后的管理本质:反思  

2011-06-06 10:07:01|  分类: 华厦 |  标签: |举报 |字号 订阅

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尽管,现在还不是盖棺定论的时候,但是,看起趋势,问题的暴露,已经基本充分。要说反思,也已经可以进行。项目管理演变到现在,已经进入了精细化过程管理的阶段,反思也应该是同步进行的,也就是说,反思本身也是管理演进的重要内容之一。

在驻点世贸君澜大酒店装饰项目的过程中,有两点深刻的体会:1、之前对于PMBOK中特别强调的“沟通管理”,本不大以为然,至少是不够重视,虽然相对其他,博主已经比较重视了,这次认识更深一点(比如:部分人执行新计划,部分人还在执行老设计);2、对于WBS的重要性也更加凸显,尤其是其在“项目工作分解结构”对于后续管理工作,如合同范围,分包单位选择确定,等方面的作用,有了更深的理解。读万卷书,更要行万里路,这个道理至深至真。

本项目混乱的背后,深藏着管理的本质原因。

之所以说混乱,几点表现为:进度严重落后,至少8个月以上;质量问题不断;工序交叉无序;项目人员怨言大、士气低、身体疲惫;社会影响面差;成本控制不知。

1、WBS(工作分解结构)不合理;(重大失误是缺乏逻辑关系、没有关键事件)

2、内在工艺流程不清晰;

3、沟通流程不够顺畅:上、下——沟通混乱;左右——部门不协调;对外——迟缓软弱,国美设计院是值得批评的装饰设计单位,不派人员到现场,对项目的呼叫长时间不回应,拿出来的方案文不对题,与现场情况不相符,拖拖拉拉等;

4、跟进执行乏力:工作绩效管理缺失

5、决策多变无所适从:临结束还在做重大变更(观光电梯、大包厢、总统套房和董事长工作区、13~17楼层暂不开业等)、计划版本不断以新盖久,多达十来个,几乎三两天就有新计划出台;

6、前期质量遗留问题:未能及时发现、影响后续施工(屋面漏水、墙体防水、梁体开裂、承重荷载不足等)

7、控制不力,方法手段不足,执行疲软;整个项目没有抓住关键任务的详尽的进度计划。使得牵制很大。技术管理方面的程序没有建立:如图纸会审、技术交底、工艺小样、检验程序、资料归集等。

8、组织结构不完善:人员配置和岗位设置不科学、分工职责不明确、人员不稳定(历经数任项目经理)、权力过于集中(将方案、询价、招标、选择单位分包、合约、签付均归为审计部,是很荒唐可笑的,最基本的规避也没有设计好)。集团职能部门官僚作用盛行,推诿,不负责任。集团、集团酒店有限公司、酒店管理公司、项目部、集团职能部门等等,都参与意见,都不对具体事情负责。

9、样板房的作用,几乎全部散失。原本做样板房,一个是确定式样,二个是对所有材料和工艺进行选样和明确,并对价格进行比对。4个样板房选定之后,可以进行择优(样板房总体、和局部优选组合),甚至再将择优后的方案重新做样板房。后续的工作,应该是水到渠成。本项目却不是如此。玩笑说,样板房基本上没有样板的作用。

10、项目团队知识结构不齐全。设计、验算、细部方案设计能力严重不足。修改过多、设计院方案不切实际、自身没有能力补位,导致大量抢工阶段的方案设计缺位。严重影响了项目进展的正常组织和质量。

WBS划分过细,导致工作量大增。比如:

锅炉:设备提供商、管道提供商、阀门提供商是分开的,安装又是另一家,这样就四家单位;

厨房:排烟道(先安装了,后拆除,换了一家,成为2家单位)、厨房设备、防火阀,分开的;

电梯:设备是三菱的,安装另外单位,在电梯检验申报中充分反映了其弊端;

客房:就单个客房为单位,进行核算的话,单位包括——防撞玻璃、淋浴房玻璃、五金工艺、浴缸、台盆、墙布墙纸、地毯、木饰面(三家)、分包单位5个标段等等,应接不暇。

WBS划分过粗,导致资金需求无法分解、供货困难。

最主要的是石材供应,仅一家。外挂幕墙、浴缸石材、洗脸盆石材、地面、电梯门框、大堂柱子等等,全部是一家供应。加上方案的滞后,合格石材的供应成为最严重的影响因素。

刚愎自用的往往轻视书本知识的作用。其实,如果活用,书本已经把该说的都说过了,无一遗漏。而囿于书本,教条化,也很要命。不断实践,用理论来指导,不断总结,将经验归集与理论并验证完善理论,才不断提高。

 

周总监点评:根据本项目的实际情况,集团对设计的重视程度不高,不仅装饰设计出现上述情况,并且在方案不断调整变更的前提下,安装配套的相关设计亦未及时跟上,如:布局调整后,相关消防、暖通空调、给排水、强弱电等的施工图纸未及时调整,均由项目上个人注意来现场随意调整,导致后面的相关配套交叉工程的无法顺畅衔接。。。。。。

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